기업의 글로벌 경쟁력 강화
6시그마는 상품 · 서비스 등 모든 프로세스에서 발생하는 에러율을 100만개 중 3.4개로 최소화하여 궁극적으로 고객을 만족시킴으로써 기업의 성과를 극대화 하는 경영혁신 활동이다. 국내외 6시그마 활동은 세계화에 발맞추어 글로벌 표준인 품질 특성 기준과 성과측정 지표 등 세계 공통의 경영혁신활동으로 전개되고 있고 10년 전 대기업 제조 중심으로 전개되던 활동이 서비스 및 정부/공공분야 까지 확대 되었으며, 현재는 국내 중소기업까지 확산 되어가고 있다.
6시그마 혁신 활동의 강점
그렇다면 왜 6시그마가 21세기 가장 강력한 경영혁신 도구로 자리 잡고 이처럼 국내 기업 및 공공분야로까지 확산되고 있을까? 그 원인을 필자는 경영컨설팅을 전문으로 하는 컨설턴트로서 그 동안 현장에서 체득해온 6시그마의 강점 세 가지를 통해 말하고자 한다.
첫째, 6시그마 경영혁신 활동은 고객이 중요시하는 서비스 및 품질 특성인 CTQ(Critical To Quality)를 통해 고객이 누구이고, 고객이 요구하는 서비스 및 품질 특성과 고객의 만족 또는 불만족 수준을 명확히 함으로써 이를 시그마 수준으로 측정할 수 있다.
아직까지도 우리는 고객을 세분하는 데 있어 많은 부분에서 정밀하지 못한 프로세스를 가지고 있거나 마인드도 부족하다. 똑같은 상품 및 서비스를 이용하는 고객이라도 그에 대한 요구특성은 다르기 마련이다. 휴대폰에 대한 구매 특성을 예로 들면, 디자인 · 무게 · 간편함 · 기능 등 고객에 따라 매우 다른 특성을 보인다.
따라서 6시그마 활동은 고객세분화를 통해 고객의 요구를 알아내고 그것을 만족시키는 활동이기 때문에 고객의 요구 사항을 구체적으로 접근할 수 있으며, 고객에게 제공되는 현재 프로세스 수준을 측정할 수 있으므로 6시그마 활동은 고객을 위한 혁신적인 경영활동을 가능하도록 해준다.
둘째, 6시그마 활동은 경영층에게 손에 잡히는 경영을 구현시켜준다. 6시그마 활동은 기존의 경영성과 지표를 움직이는 프로세스 산출(output) 지표를 추출하고, 그것을 측정함으로써 예측경영과 전략적 사고의 실행을 가능케 한다. 이를 통해 숲과 나무를 다 볼 수 있는 경영능력을 키워줌과 동시에 경영을 올바르게 하는 방법론을 제시하고 있기 때문이라고 본다.
셋째, 6시그마를 통해 전 사원을 문제해결 능력을 갖춘 인재로 양성할 수 있다. 6시그마 프로젝트에 참여하여 문제를 해결해 본 사원과 그렇지 않은 사원 간 마인드와 문제해결 능력에서 많은 차이가 있다는 것을 필자는 기업의 현장에서 손쉽게 접할 수 있었다.
본인은 위의 3가지 특징 때문에 국내 6시그마 활동이 폭과 깊이를 더해가고 있으며 21세기 경영혁신의 엔진으로 자리 잡고 있다고 생각한다. 6시그마 활동을 통해 우리나라의 기업이 최고의 경쟁력을 갖춘 초우량 기업이 되기 위해서는 6시그마 활동에 대한 올바른 접목과 추진이 필요하다고 본다.
21세기 경영혁신의 엔진 6시그마
6시그마 활동은 글로벌 표준 활동이다. 따라서 제대로 된 방법론과 Tool을 명확하게 적용하는 것이 필요하며, 6시그마 활동만 도입한다고 모든 기업이 최고의 경쟁력을 갖출 수 있는 만병통치약으로 생각하는 사고 또한 버려야 한다. 현재 자기 기업의 현 수준 파악을 통해 자신들의 문제를 해결할 수 있는 스스로의 해결 능력과 지속적인 혁신 활동이 필요함을 인지해야 한다.
최근 6시그마를 도입하려고 하는 e-biz 기업의 CEO들을 만난 적이 있다. 6시그마는 <그림 2>에서 보는 것과 같이 문제의 정의에서부터 관리까지 DMAIC/DFSS라고 하는 5단계의 방법론으로 추진하고 <그림 3>과 같은 벨트체계로 품질혁신 인재를 양성하는 교육과 실전 문제를 동시에 추진하는 활동이기 때문에 추진하고는 싶지만 선뜻 도입/추진하지 못하는 것을 보아왔다.
e-biz 기업이 6시그마의 도입을 꺼리는 가장 큰 이유는 사람과 시간이 없다는 것이 가장 큰 이유였다. 즉, 6시그마 활동 전개를 위해서 교육받을 시간과 프로젝트 활동에 투입할 사람이 없고 그와 같은 인력이 현업에서 빠질 경우 현업에 큰 공백이 생긴다는 우려가 크게 작용되고 있음을 확인할 수 있었다.
그렇지만 필자가 생각하는 6시그마 활동은 한 마디로 글로벌 표준 활동이다. 제대로 된 방법론과 도구를 명확하게 이해하는 것도 필요하지만 추진하는 것은 각각의 e-biz. 기업이 처해 있는 환경에 따라 다르게 적용되어야한다고 생각한다. 즉 <그림 4>에서 보는 것과 같이 e-biz 기업 환경에서 고객, 종업원, 협력업체, 주주와의 상호관계에서 각 계체들의 CTQ를 찾아 최고의 솔루션을 발굴해야만 한다.
승자와 패자가 수시로 바뀌고 경영환경의 불확실성이 점점 커지고 있는 현시점에서 6시그마라고 하는 21세기 최고의 경영혁신 엔진을 이제 국내 e-biz기업들도 도입하여 최고의 경쟁력을 갖추어야 할 시기라 본다.
e-biz기업에의 Six Sigma 접목
고객의 이해라고 하는 것은 누가 우리 비즈니스의 고객이냐 하는 것과 진정 우리 비즈니스에서 고객이 원하는 것이 무엇이냐 하는 것을 찾는 것이다. 실례로 모 쇼핑몰 프로젝트에서 고객은 해당 쇼핑몰의 구조가 어떻게 되어 있는지 즉, 몰인몰인지, 백엔드가 어떻게 구성되어 있는지, 배송체계는 직송인지, 직택배인지 아무 관심이 없지만 쇼핑몰에서는 이러한 것에 관심을 두고 회사의 전략과 정책을 자기들이 잘 할 수 있고 거래 비용이 적게 드는 쪽으로 운영함으로써 고객과는 괴리가 있는 방향으로 점차 빠져들게 되는 것을 볼 수 있었다.
또한, 내부 고객인 사내직원에 대한 이해가 부족한 경우도 종종 있다. 최근에는 프로젝트를 통해 도출된 개선안의 대부분이 IT 시스템과 연계되어 실행되고 있는 경우가 많다. IT 시스템 구축 시 내부고객에 대한 이해와 핵심요구사항을 정확히 반영하지 않을 경우, 개선 시스템의 활용도가 매우 낮게 되는데 실제조사 결과 약 10% 미만의 활용도를 보이는 것도 발견되어 구축만하고 활동하지 않는 IT시스템이 많음을 볼 수 있었다. 즉, 고객의 입장에서 만들지 않은 시스템은 만든 자들만의 만족으로 끝나게 된다는 것이다. 모든 비즈니스의 출발은 고객의 정확한 이해로부터 시작하여 고객의 CTQ를 추출하고 그것을 만족시키는 활동이라고 정의한다.
특히, 최근의 온라인 경영환경은 과거와는 다르게 불확실성이 매우 크게 내포되어 있고 빠르게 변하기 때문에 고객이 수시로 변하고 고객의 니즈의 다양성이 증대되는 등, 고객을 빠르고 정확하게 이해하지 못하면 고객과의 거리는 매우 커져서 고객으로부터 외면 받을 수밖에 없게 된다. 고객의 CTQ를 정확히 파악을 통한 e-marketplace를 구축 사례에서, 필자는 고객의 CTQ를 찾기 위해 고객의 요구사항을 KANO 분석<그림 8>에 의해 구조화함으로써 실제 고객의 CTQ를 명확히 찾아낼 수 있었으며, 이에 따른 측정/평가 기준을 명확히 하여 최고의 e-Marketplace를 구축할 수 있었다.
경영 환경에 스피디하게 대처하고 자신만의 경쟁력을 갖기 위해서는 기본에 충실해야 함을 새삼 느낀다. 우리 비즈니스의 본질은 무엇인지?, 고객이 누구인지?, 고객이 불편해 하는 것은 없는지?, 각 기업들은 제로베이스에서 기본적인 이슈들을 점검해야 하며, 수많은 고객 데이터를 가지고 목적에 맞게 정확하게 분석하고 의미를 도출해 냄으로써 고객 데이터 분석 및 목적이라는 기본에 충실하고 이로 인해 고객의 CTQ 해결이라는 가장 기본적인 사고와 행동이 혁신적인 경영활동을 가능케 해줄 수 있는 것이다.
새로운 한 해가 시작된 지 벌써 1/3이 지나가고 있다. 특히, 올해 e-비즈니스 기업은 글로벌 경쟁이 더욱 치열해 질 것으로 전망되는 가운데, 미래의 먹거리와 현재의 경쟁력 강화를 위해 Six sigma의 접목을 강조하고 싶다. 특히 e-biz 기업들은 우리가 정확히 고객을 알고 있는지, 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지, 우리는 고객에게 최고의 Value를 제공하고 있는지, 혹시 고객을 편하게 하기 위해 구축한 IT환경이 고객을 더 불편하게 하고 있지 않는지, IT 프로세스에 대한 재정립을 통해 인터넷 경쟁의 원칙에 위배되는 것과 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지를 파악할 수 있는 고객 CTQ를 찾아내고, 품질과 서비스의 수준을 6시그마 수준으로 향상시킬 수 있는 e-six sigma를 올 한해 모든 e-biz 기업에 접목하였으면 한다.
김종빈 / joseph@dsri.co.kr
6 시그마 전문가이다. LG그룹 구조조정 TFT 및 LG유통 6시그마 추진팀장을 역임했고 2001년 6시그마 컨설팅 전문업체인 DSRI를 설립, 대표위원으로 활동하고 있다. GS홈쇼핑, LG화학, 삼성테크윈, 단암전자통신, 대림 BPI 등의 프로젝트를 수행했으며 '서비스 6시그마 방법론(DFSS-C)' 등의 고유 방법론과 '커머셜 6시그마 실천 매뉴얼' 등의 공저 및 저서가 다수 있다.