04.09
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[우리회사] 서울시 시설관리공단 - BSC이것이 성과형 조직경영의 모델
최근 사회 전반에 불고 있는 변화와 혁신의 거센 바람에 맞서기 위해 많은 기업들이 다양한 변화관리의 방법을 모색하고 있다. 서울특별시 시설관리공단(이하 공단) 또한 이러한 변화의 물결 속에서 지속적으로 경쟁력을 유지하며 공기업 혁신의 선도적인 역할을 수행하기 위해서는 구성원 모두의 근본적인 체질개선을 이끌어 낼 수 있는 새로운 경영기법의 도입의 필요하다는 것을 절실히 느끼게 되었다.

새로운 경영기업을 도입하기 위해서 가장 시급하고 중요하게 요구되는 사항을 정리해 보니 다음의 두 가지 내용으로 귀결 되었다. 가장 중요한 점은 공단이 장기적으로 경쟁력을 갖춘 조직으로 발전하기 위해 필요한 전략을 체계적으로 관리할 수 있는 전략적 관리도구가 필요하다는 것이다.

다른 하나는 구성원 모두가 근본적으로 변화할 수 있도록 하기 위하여 공단이 '열심히 일하고 능력 있는 사람이 대접받는 조직'이라는 공감을 이끌어 낼 수 있어야 한다는 것이었다. 조직의 발전을 위해 노력하는 사람이 대접받을 수 있다는 기본전제가 바탕이 되지 않고서는 구성원들의 자발적인 변화와 노력은 이루어 질 수 없기 때문이었다.

이를 위해서는 조직의 전략에 대한 체계적인 관리와 개인과 조직의 성과에 대한 '공정한 평가(측정) 및 관리'를 위한 시스템의 도입이 가장 시급했고 이문제의 해결책으로 떠오른 것이 바로 '균형 잡힌 성과기록표(BSC)'제도였다.

BSC(Balanced Scorecard)란 말 그대로 '균형 잡힌 성과기록표'로서 회계적인 측정에만 치우쳤던 기존의 성과측정 시스템의 한계를 보완하기 위해 세 가지 관점 즉, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장 관점을 추가하여 균형 잡힌 조직의 발전을 도모하기 위한 성과측정 제도인 것이다.

BSC는 흔히 비행기 조종사의 계기판에 비유된다. 비행 상태를 나타내는 연료의 잔량, 현재의 고도 및 풍속 등 비행에 필요한 중요한 몇 가지의 '균형 된(Balanced)' 정보만으로 안전하게 비행할 수 있듯이, 기업 역시 '균형 된 핵심정보'를 기반으로 효율적이며 신속한 조직 운영을 해야 한다는 것이다. BSC란 '재무적 성과지표와 비재무적 성과지표를 통한 균형적인 성과 관리 도구(tool)'라고 간단히 정의할 수 있다.

여기서 성과란 '일정 목표를 설정하고 이를 수행하여 달성한 결과'를 말하며 성과관리는 '조직의 비전과 전략을 중심으로 구체적인 목표를 설정하고, 그 목표의 달성정도를 객관적 지표를 측정 평가하여 환류(feedback)시키는 결과 중심의 경영 관리방식'이라고 할 수 있다. 즉 BSC는 조직의 전략을 말해주고, 조직의 비전을 어떻게 달성하면 되는지를 알려주는 나침반과 같은 역할을 해주는 것이다. 이러한 역할을 수행하는 BSC는 다음과 같은 요소들로 구성되어 있다.

BSC 도입 추진
일단 BSC를 도입하기로 결정한 공단이 가장 먼저 실시한 것은 '신경영전략위원회'를 구성 하는 것이었다.
새로운 경영전략을 조직에 도입하고자 하는 목적으로 구성된 이 위원회는 경영본부장을 위원장으로 하여 외부전문가로 구성된 자문위원회와 기획경영실장을 책임자로 하여 주요 부서의 팀장을 중심으로 구성된 추진사무국을 구성하여 실질적인 업무 추진을 주관하도록 하였다.

위원회 구성을 마치고 수행한 프로젝트의 첫 번째 작업은 조직진단을 실시하는 것이었다. 보통 BSC를 도입한다고 하면 전략맵 작성과 성과지표(KPI)선정 작업에만 관심을 쏟는 것이 사실이다.그러나 조직의 현황을 정확하게 파악하고 조직 상황에 맞는 목표를 설정한 후에 이에 적합한 시스템을 도입하는 것이 가장 기본적인 접근방법이라고 생각한 위원회에서는 시스템 설계에 앞서 조직진단 작업을 수행하게 되었다.

조직진단을 위해서 기존에 공단 내부에 존재하는 방대한 양의 자료를 분석하였고, 각각의 사업장을 직접 방문하여 직원들과 직접 인터뷰를 실시하여 정확한 실태를 파악하는 방법을 이용했다. 또 설문조사와 임원진 인터뷰를 실시하여 다양한 자료를 수집하였다. 이를 기초로 공단의 경영환경과 조직가치 및 역량, 그리고 조직문화 등 다양한 분야에 대한 분석을 통해 조직의 현황과 특성을 분석하였다. 조직진단의 결과로 얻어진 자료를 바탕으로 실시한 작업은 공단의 목표를 명확화 하는 작업이었다.

명확한 목표 수립
BSC의 가장 중요한 목적은 조직의 목표를 달성할 수 있도록 전부서가 일관된 전략을 수립하고 이를 달성하기 위해 노력하도록 하는데 있다. 따라서 그 출발점이 되는 명확한 목표의 수립이야 말로 그 어느 단계보다도 중요한 것이었다. BSC에서 말하는 목표는 바로 미션과 비전을 말한다.

우선 이중 가장 기본이 되는 개념인 '미션'은 '조직이 존재하는 이유'로서 변화의 동력이 되며 장기적으로 적용이 가능해야 하고 조직원들에게 동기를 부여해 줄 수 있어야 하며 쉽게 이해할 수 있어야 한다는 기본 요건을 충족시켜야 한다.

일단 기존에 설정되어있었던 미션의 타당성을 검토해 보았다. '고객에게 편안함을 주는 공단'이란 종전의 미션은 '①미션의 궁극적인 지향점이 모호하고, ②구성원에 대한 동기부여가 다소 미흡하나 ③비교적 장기적으로 활용이 가능하다'는 결과가 도출되었다. 이에 따라 공단의 실정을 잘 반영하며 미래 지향적인 새로운 미션의 설정이 필요하다는 결론을 내리고 새로운 미션 설정 작업에 들어갔다.

전 직원의 의견수렴 과정과 수많은 회의 끝에 도출된 공단의 새로운 미션은 '서울의 도시기반(생활문화)시설을 안전하고 편리하며 효율적으로 경영한다.'로 정해졌다. 미션설정이 완료된 이후로 진행된 작업은 새로운 미션과 조화를 이루는 새로운 비전의 설정이다. 기존에 설정되었던 '세계 속의 시설관리 전문 공기업'이라는 비전은 비전의 지향점이 모호하고 구성원에 대한 동기부여가 미흡하며 사업 확대에 대한 목표의식이 부족하다는 단점이 지적되었다.

그래서 설정된 새로운 비전은 '서울시민을 가장 행복하게 만드는 공기업'이다. 이는 고객측면과 조직경영의 두 가지 측면으로 다시 나누어 세부 목표를 설정하였다. 우선 고객측면으로는 '최고의 서비스를 제공하여 고객만족 으뜸 기업으로 도약'이라는 목표를, 조직경영측면으로는 '끊임없는 변화와 창조로 최고의 경쟁력을 갖춘 국내외 공기업의 표준모델로 발전'이라는 목표를 설정하였고 이를 공단의 중장기 발전을 위한 전략적 방향으로 삼기로 하였다.

전략 맵의 작성
조직진단을 기초로 새롭게 설정된 미션 및 비전과 전략을 바탕으로 공단전체의 전략맵을 작성하는 작업을 수행하였다. 전략 맵의 작성을 위해서는 먼저 4가지 관점에 대한 정의를 내려야 한다. BSC의 표준모델에서는 4개의 관점을 '재무/고객/내부프로세스/학습과 성장'으로 구분을 한다. 그러나 시민에 대한 서비스제공이 공단의 가장 중요한 사명인 만큼 이러한 공단의 사명과 새로 설정된 미션과 비전에 맞춰 공단만의 관점을 재정립 했다. 이렇게 해서 설정된 공단의 4대 관점은 '고객만족/성과/업무개선/성장기반'이다.

또한 각각의 관점별로 관점의 특징과 목표를 잘 타나낼 수 있는 슬로건을 만들어 구성원들이 이해도와 실행력을 높일 수 있도록 하였다. 각 관점별 슬로건은 다음과 같다.
- 고객만족 : '공공 서비스 품질을 고객의 눈높이 까지'
- 성 과 : '가장 적은 비용으로 최고의 성과를'
- 업무개선 : '불필요한 일은 없애고, 해야 할 일 찾아 더 잘하기'
- 성장기반 : '열심히 일하고 능력 있는 직원이 대접받는 조직기반 구축'

4대 관점을 설정한 다음에는 공단전체의 미션/비전/역할과 책임(R&R:Role and Responsibility)을 바탕으로 관점별로 전략목표와 세부전략목표(CSF :Critical Success Factor)를 설정하였고, 세부전략목표별로 성과를 측정할 수 있는 핵심성과지표(KPI : Key Performance Indicator)를 도출하였다.

전략맵 설계를 위해서는 보통 Top-Down의 방식을 이용한다. Top-Down 방식이란 미션 및 비전-전략목표-세부전략목표의 순으로 상위목표로부터 시작하여 하위목표로, 전사-본부-하위조직의 순으로 상위조직으로부터 시작하여 하위조직으로 전략목표와 성과지표를 단계별로 연결시켜 인과관계에 따라 지표를 설정해가는 방식을 말한다.

공단은 기존에 이용해 왔던 Top-Down방식과 더불어 Bottom-Up방식도 병행하여 수행하였다. Bottom-Up방식이란 상위목표로부터 하위 목표를 도출해 내는 Top-Down 방식과는 달리 단위업무에서 핵심 프로세스를 도출하여 이를 통해 핵심성과지료를 도출해 내는 방식이다. 이러한 두가지 방식을 병행하여 수행함으로써 전략적 일관성의 유지는 물론 단위업무의 특성을 반영한 효율적인 지표를 도출하도록 유도하였다.

지표 개발시 가장 어려움을 겪은 부분은 바로 비계량 지표의 설정 이었다. 계량화가 가능한 실적이 산출되는 전략목표에 대한 지표화 작업은 비교적 손쉽게 이루어 졌으나, 수치로 계량화하기가 어려운 전략목표에 대한 성과지표를 측정하는 지표를 설정하는 작업은 상당히 까다로운 작업이었다.

그러나 세계적인 경영학자 '피터 드러커'의 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다는 것이며, 따라서 관리하기를 원한다면 반드시 측정해야만 한다."는 말처럼, 중요한 업무들을 정확히 관리하고 평가하기 위해서는 반드시 측정가능한 지표로 변환하는 작업이 필요하였고, 수많은 논의 끝에 많은 비계량 항목들이 계량화된 평가지표로 만들어 졌다. 전사 및 각 조직별 전략 맵의 작성이 완료된 이후에 이루어진 작업은 지표별 세부정의서의 작성이다. 지표 정의서에는 각각의 성과지표별로 지표의 의미와 측정목적 및 방법, 그리고 평가점수 산정을 위한 목표 값이 기록 된다.

부서별 업무특성 고려한 관점별 가중치 설정
평가결과의 신뢰성과 타당성 확보를 위해서는 이러한 지표의 세부 정의가 가장 중요한 작업이었고 여기에 가장 많은 시간과 노력을 투여 하였다. 정확한 지표정의서 작성을 위해서 팀별 세부 업무에 대한 역할과 책임(R&R)을 기준으로 최근 몇 년간의 업무 실적 등을 참조하여 담당자들과의 기나긴 협의를 거쳤고 그 결과로 현재의 성과지표가 완성이 되었다.

성과지표 설정작업과 함께 추진된 또 하나의 과제는 관점별 가중치의 설정이었다. BSC는 4가지 관점에 따라 균형 잡힌 성과 관리 및 평가를 목적으로 하고 있으므로 조직의 특성을 반영한 관점별 가중치의 설정 또한 중요한 문제였다.

가중치 설정의 가장 중요한 기준은 공단의 비전과 전략적 방향성이다. 따라서 이를 기본으로 하여 타기관의 사례, 행자부의 경영평가 편람, 공단의 기존 경영평가 기준, 그리고 공단의 팀별 목표 달성도 평가편람 등을 참고하였고, 각 본부별 가중치 설정 시에는 해당 본부의 의견을 반영하여 부서별 업무의 특성을 고려한 관점별 가중치를 설정하였다.

시스템 구현 작업
장기간에 걸친 설계 작업 끝에 공단의 전사 및 조직별 전략 맵이 완성 되었다. 이를 바탕으로 실시한 다음 단계의 작업은 전산시스템 구현 작업이었다. BSC가 성공적으로 적용되기 위해서는 전산시스템에 의한 지원이 필수적이다. 전산시스템을 통해 방대한 양의 부서별 실적 데이터들이 관리되고 이를 통해 어느 때나 성과현황의 조회를 통한 피드백 작업이 가능하게 되어 적시에 필요한 관리가 이루어 질 수 있는 것이다. 전산화 작업을 위해서 기존에 작성된 전략 맵을 바탕으로 시스템에 대한 기본 설계 작업을 수행했고 이를 기초로 하여 시스템 구현 작업이 이루어졌다.

공단 BSC 전산시스템의 큰 특징은 조직별 전략 맵을 통해 부서별 상세 실적을 조회할 수 있다는 것이다. 전략 맵을 통해 세부전략목표별 성과 현황을 한눈에 확인할 수 있으며 관심 있는 세부전략목표에 대해서는 전략 맵에서 바로 지표의 현황을 파악할 수 있는 페이지로 넘어갈 수 있도록 설계 되어 전산에 대한 지식이 없는 사용자도 손쉽게 이용할 수 있도록 만들어져 있다.

또한 BSC 성과관리시스템은 전 직원이 사용하는 공단 그룹웨어에서 곧바로 접근할 수 있도록 설계 되어 있다. 전 직원이 매일 접속하는 그룹웨어 상에 최상위 메뉴로 설정해 놓음으로써 직원들이 항상 관심을 갖고 지속적인 피드백을 할 수 있도록 하였으며 이를 통해 성과지향적인 조직문화 조성에도 크게 이바지 하고 있다.

성공적인 BSC 제도 운영을 위하여
성공적인 BSC 제도의 운영을 위해서는 전조직원의 공감대 형성을 통한 능동적인 참여가 가장 중요하다.
그러나 초기에 새로운 경영제도를 도입하고자 했을 때 직원들의 반응은 그다지 호의적이지 못했다. 기존의 평가제도도 큰 문제없이 잘 돌아가고 있는데 왜 새로 일을 만들어서 번거롭게 하느냐는 불만 섞인 목소리도 들려 왔다.

이러한 직원들의 불만을 해소하기 위해서는 제도 도입의 필요성에 대한 공감대 형성이 가장 중요하다고 판단하여 직원들을 대상으로 지속적인 교육을 실시하였다. 몇 개월에 걸쳐 전사업장을 순회하며 직원들에게 혁신과 변화관리를 위한 새로운 경영도구의 도입의 필요성, 그리고 그것이 어떻게 적용될 것이며 이를 통해 공단의 모습이 어떻게 변화될 것 인지에 대한 지속적인 교육을 실시하였고 그 결과로 새로운 제도 도입에 대한 필요성에 대한 공감대를 이끌어 낼 수 있었다.

또한 BSC를 통한 내부성과평가를 실시하고 그 결과에 따라 개인별 성과급의 차등지급을 실시하여 전 직원의 관심과 참여를 유도하였다. 지금 공단의 BSC 제도는 '현재진행형'이다. 기존에 성공한 다른 기업들과 마찬가지로 이 제도가 성공적으로 정착하기 위해서는 꾸준한 노력과 함께 어느 정도의 적응 기간이 필요하다.
공단이 처음 시스템을 오픈하였을 때 지표의 실효성에 대한 많은 의문이 제기 되었다. 처음 설계시 실무직원들의 참여가 부족하였고, 프로젝트 막바지에 조직구조 변경이 이루어짐에 따라 지표의 설계가 기대보다 미진하게 이루어 졌던 것이다.

결국 기존에 있던 지표의 전면적인 재검토와 신규지표의 추가 설계 작업이 이루어 졌다. 각 본부별로 본부장 및 팀장을 중심으로 전 직원의 참여 속에 수많은 회의와 수정작업이 진행된 결과 기존에 설계되었던 지표의 삼분의 일 이상의 지표가 교체되었다. 많은 시간과 노력이 투입되었지만 대신 전체 구성원이 동의할 수 있는 지표가 개발 되었고, 결과적으로 이를 통해 실시된 평가결과에 대한 직원들의 수용도도 높아질 수 있었다.

공단은 올해 현재의 팀 단위 중심의 성과관리 체계를 개인단위까지 확대하는 작업을 펼칠 계획이다. 이를 통해 모든 직원이 전략중심·성과중심의 사고를 하는 조직문화가 형성될 수 있을 것이고, 결국 공단의 모든 역량들이 공단의 비전과 미션의 달성이라는 한 방향으로 집결되어 '서울시민을 가장 행복하게' 하기 위한 모든 직원들의 참여를 이끌어 낼 수 있을 것이다.

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