04.06
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국내 BSC 도입 조직의 현 주소와 향후 발전방향정기적 전략실행력 수준 점검 및 유기적 통합 노력해야
국내 BSC 도입 이후 현재까지
성과평가에서 성과관리를 거쳐 전략실행 도구로 진화
1998년 말 일부 선도 조직을 중심으로 BSC(Balan-ced Score Card ; 균형전략실행체계)가 도입된 이후 약 8 여년의 시간이 흘렀다. 도입 초기에 BSC 방법론이 소개되면서 국내 많은 조직들은 네 가지 관점에서 균형적인 시각으로 전략과 연계된 성과지표 개발에 많은 노력을 기울였다. 이후 BSC가 단순한 성과평가의 도구 보다는 전략과 연계된 성과관리 도구라는 인식이 높아지면서 BSC를 사업계획 및 예산과 연계하거나, 보상과 연계하는 등의 통합적 경영관리 차원의 시도들이 이루어졌다.

그러나 여전히 전략을 어떻게 효과적으로 성과지표에 연계할 것인가에 대한 문제점들이 해결되지 않았고, 이에 대한 해결방안으로 전략을 명확히 하고 구체화하는 도구인 전략체계도(Strategy map)가 활용되게 되었다. 이 과정에서 비전과 전략의 구체화 및 공유가 성과지표 개발 이전에 먼저 해결되어야 한다는 인식이 이루어지게 되었다. 또한 BSC 결과를 인센티브 등의 보상체계와 연계하는 과정에서 정작 전략에 대한 고민 보다는 평가결과에 더 관심을 갖는 부작용이 발생하면서 최근 들어 어떻게 BSC 결과를 전략회의 등을 통해 경영의 활동에 피드백 할 것인가에 대해 관심을 갖게 되면서, BSC가 전략 실행(Strategy execution)의 도구로 진화하고 있는 상황이다.



▲ <그림1>BSC의 고도화



BSC 전산 시스템의 고도화
국내 BSC 도입 초기에 일부 조직들이 BSC 전산시스템을 충분한 사전 이해가 없는 상태에서 도입하다 보니, BSC 전산시스템 구성의 불충분, BSC 전산 시스템 이용자의 이해 부족에 대한 시스템 미활용 등의 문제가 발생하였다. 이에 따라 BSC 전산 시스템 도입 여부에 대한 체계적인 분석이 이루어지고 있고, 사용자의 니즈에 적합한 시스템 개발, 시스템 접근자의 확대, 타 경영정보와 BSC 정보의 통합 등의 제반 노력을 통해 최근 들어 BSC 전산 시스템이 핵심경영 정보시스템의 위치를 점하고 있다.

민간부문에서 공공부문으로 확산
한편 일부 민간 조직들을 중심으로 도입되었던 BSC는 2004 년 들어 참여정부의 공공부문 혁신과제로서 BSC가 지정되면서 정부투자기관, 정부부처, 정부산하기관의 순서로 대부분의 공공부문 조직들이 BSC 또는 유사한 형태의 성과관리를 도입하였거나 도입 중이어서, 바야흐로 BSC가 국내 대부분의 조직들에게는 익숙한 경영관리도구로서 자리잡고 있는 상황이다.

실무자 수준에서 경영자 수준으로 관심 제고
특히 주의할만한 사항은 2004년 11월 BSC 창시자이신 캐플란 교수가 한국을 최초로 방문하여 세미나를 개최한 후 BSC에 대한 이해와 관심이 실무자 수준에서 경영자 수준으로 높아가고 있는 상황이다. 공공부문에서는 장관을 포함한 대부분의 최고경영자들이 이미 BSC 관련 서적을 읽거나 아니면 주요 개념을 이해하고 있는 수준에 있다. 이를 통해 BSC가 경영진들에게 꼭 필요한 경영관리체계로 자리매김을 하고 있다.

국내 BSC 도입 조직의 현 주소
BSC 도입 조직의 성과: 성공 vs 실패
BSC를 도입하여 운영한 국내 조직들은 과연 성과를 거두고 있는가? 아니면 그렇지 않은가? 필자가 국내에 1998년에 BSC를 최초로 소개한 이후 다수의 컨설팅 및 자문 등을 통해 지켜본 결과 특정의 조직에서는 국내 다수 세미나 등에서 BSC 성공 사례를 발표하고 있고, KT, 이랜드 및 KOTRA 등과 같은 조직의 경우에는 캐플란 교수와 노튼 박사가 BSC 도입 최우수 조직들에게 시상하는 명예의 전당(Hall of Fame)상을 수상하는 등 BSC를 통해 획기적인 성과를 거두고 있다.

반면 어떤 조직들에서는 많은 돈과 인력을 투입하여 BSC를 도입하였음에도 불구하고, 경영진 및 구성원들의 이해 부족 및 반대 등의 이유로 인해 운영을 중단하거나, 형식만 간신히 운영하고 있는 상황에 있다. 특히 BSC를 전략실행의 도구보다는, 보상과 연계된 성과평가의 수단으로 상당수의 많은 조직들이 인식하고 있음에 따라 BSC 도입에 따른 효과가 반감되거나, 부작용이 발생하고 있다.

이러한 현상 인식을 바탕으로 웨슬리퀘스트(BSC 창시자인 캐플란 교수와 노튼 박사가 설립한 미국의 BSCol/Palladium 회사의 한국지사)와 한국경제신문사는 국내 BSC 도입조직에게 올바른 도입 및 운영방안을 제시하고 아울러 국내 성공조직의 베스트 프랙티스를 발굴하고 이를 확산하고자 공동으로 대한민국 BSC 대상을 제정하여 2005년부터 민간부문과 공공부문의 BSC 도입 우수조직에게 시상하고 있다. 2005년도에는 KOTRA, 조폐공사, 토지공사, 동서발전, 남양알로에가 수상하였고, 2006년도에는 LG Phililps LCD, 한미파슨즈, 행정자치부, 특허청, 관세청, 서울시시설관리공단, 남부발전이 수상하였다.

BSC 베스트 프랙티스로서 전략집중형조직 프레임웍
BSC 도입 우수조직을 선정하기 위한 평가수단으로는 전략집중형조직 프레임웍을 사용하고 있다. 전략집중형조직 프레임웍은 캐플란교수와 노튼 박사가 10여년 동안의 BSC 도입 성공조직들의 베스트 프랙티스를 조사하여 이를 체계화한 것으로서 크게 5원칙과 27가지 세부 베스트 프랙티스를 가지고 있다. BSC를 도입하여 운영하고 있는 조직의 전략실행력 수준을 진단할 수 있는 좋은 프레임웍이다.



▲ <그림2> 전략 집중형 조직의 27가지 세부"Best Practices"



BSC 도입 조직은 미도입 조직에 비해 전략실행력 수준이 높음
이번 BSC 대상업체 선정시, 전략집중형조직 프레임웍을 가지고 BSC 도입조직과 미도입 조직의 전략실행력 수준을 비교하고, 또한 BSC 도입조직과 대한민국 BSC 대상 수상조직의 전략실행력 수준을 상호 비교한 결과, 대한민국 BSC 대상 수상조직, BSC 도입 조직, BSC 미도입 조직의 순서로 전략실행력 수준이 높은 것으로 파악되었다. 대한민국 BSC 대상 수상 조직을 포함한 국내 BSC 도입조직의 경우 전략집중형조직의 5원칙 측면에서 볼 때 미 도입 조직에 비해 경영진의 적극적인 주도에 의한 조직혁신과 전략의 구체화가 상대적으로 높으며, BSC와 보상 연계를 통한 구성원의 성과몰입 수준이 높게 나타났다.

BSC 도입 조직의 전략집중형조직 원칙별 현주소
그러나 전략집중형조직의 5원칙 차원에서 살펴볼 때 1원칙인 경영진의 리더십의 경우 일부의 경영진들이 전략 수립 및 실행에 적극적인 관심과 후원을 보여주고 있지만, 아직도 상당수의 경영진들은 비전과 전략을 명확히 제시하지 못하고 있고, 리더로서 전문 역량을 신뢰를 받지 못하고 있으며, 조직원들에게 업무 수행에 대한 실질적인 가이드를 제시하는데 미흡한 상황에 있다.

2원칙인 전략 구체화의 경우, BSC 도입 과정에서 대부분의 조직들이 비전과 전략을 구체화하고 보완하고 있지만, 기획 부서 중심의 전략 보고서 생성, 예산/성과동인과의 연계성 미흡, 전략 실행을 위한 커뮤니케이션 효과성 부족 등의 이유로 전략 구체화에 한계를 지니고 있다.



▲ <그림3>BSC 도입 조직의 전략집중형 조직의 현주소




3원칙인 전사전략과 하위 전략의 연계의 경우, 캐스케이딩 방법론을 통해 상/하위 조직의 전략을 연계하려는 시도를 하고 있지만, 본사와 하위조직간 권한과 책임 불명확, 부서 이기주의로 인한 경영 최적화 미흡, 개별 프로세스 중심의 운영 효율성 향상 등과 같은 부분 최적화로 인해 연계의 수준이 낮은 상황에 머물고 있다. 특히 3원칙인 상/하위 전략의 연계의 경우 우리나라 조직 뿐만 아니라, 해외에서도 상대적으로 낮은 수준에 머물고 있다.

4 원칙인 전략 커뮤니케이션을 통한 구성원의 동기부여의 경우, BSC를 통한 전략 커뮤니케이션, BSC 결과와 보상의 연계 등을 통해 구성원들의 성과몰입을 높이고 있지만, 학습/개선 보다는 서열 중심의 평가 문화, 개선/육성 중심 보다는 권위 중심의 커뮤니케이션 등으로 인해 구성원의 자발적인 참여를 통한 성과향상 및 구성원의 만족에 한계가 있는 상황이다.

5원칙인 전략실행체계 구축을 통한 전략피드백의 경우, BSC 전산 시스템 구축을 통해 예전보다 체계적인 성과분석 및 점검 등이 이루어지고 있지만, 경영 성과 달성 원인에 대한 원인 분석 미흡, 성과 창출 경로에 대한 전략적인 의사결정 부족 등으로 인해 지속적인 전략 피드백이 이루어지고 있지 않은 상황이다.

국내 BSC 도입 조직의 향후 발전 방향
최근까지만 하더라도 BSC 도입 여부가 특정 조직의 경영관리 수준을 측정하는 바로미터였다. 그러나 더 이상 도입 여부에 머물러서는 안된다. 어떻게 하면 BSC를 성공적으로 도입하고 운영할 것인가가 우리의 관심사가 되어야 한다. 웨슬리퀘스트가 분석한 국내 BSC 도입 조직들의 주요 문제점들을 중심으로 개별 조직의 상황에 맞는 해결방안을 찾는 것이 필요하다.

국내 BSC 도입 조직들이 바람직한 전략 집중형 조직 구현을 위해서는 변화를 주도하는 리더십, 통합되고 공유되는 전략/경영계획 수립, 연계 프로세스 운영, 학습 및 코칭 지향의 조직 문화, 경영성과 분석 심화 등을 강화할 필요가 있다. 리더십의 측면에서는 경영 혁신에 대한 명확한 비전 제시, 구성원들로부터 신뢰 확보, 조직원들의 업무 영역에서 실질적인 가이드 제시가 필요하며, 이를 위해 리더십의 요건 정의와 함께 리더십 교육이 필요하다.



▲ <그림3>국내BSC 도입 조직의 향후 발전방향




전략 수립 및 구체화 측면에서는 전사가 참여하고 공유하는 전략을 수립하고, 예산 및 성과동인을 고려한 전략을 정의하고, 전략에 대한 전사 이해 수준과 실행력 향상이 이루어질 수 있도록 통합적 계획수립 방안을 마련하는 것이 필요하다. 전사 전략의 효과적인 연계를 위해서는 본사와 하위조직의 권한과 책임 명확화, 사업부서와 지원부서의 전략 연계, 전략적 의사 결정 지원 중심으로 개별 프로세스 통합 등이 이루어질 수 있도록, 조직 정렬 맵(Alignment map)등의 도구를 활용할 필요가 있다.

조직 구성원들의 적극적인 참여를 통한 동기부여를 위해서는 전략 목표 달성을 위한 학습 조직 운영, 구성원들에 대한 코칭 강화를 통한 인재 양성 등의 노력이 필요하다. 아울러 성과분석에 대한 체계적인 방법론 구축과 전략회의 운영 등을 통하여 경영 성과 달성 원인에 대한 분석 수준 향상, 성과 창출 경로별 전략적인 관리를 통한 경영 성과의 지속적인 향상 노력이 필요하다.

결론적으로, 건강검진을 통해 개개인들의 건강을 점검하듯이, 전략집중형 조직 프레임웍에 바탕을 둔 전략실행력 진단 도구를 통해 우리 조직의 BSC 운영 수준 즉, 전략실행력 수준을 주기적으로 점검할 필요가 있다. BSC 자체의 방법론에 대한 이해 및 적용에서 벗어나 리더십, 통합 계획수립, 정렬, 지식경영 및 코칭, 성과분석 및 전략회의 등의 관련 도구을 효과적으로 도입하여 BSC와 유기적으로 통합하는 노력이 절실히 필요한 시점이다. 이러할 때 BSC가 일시적인 유행의 경영 기법으로 머물지 않고, 국내 조직들에게 커다란 성과를 가져다주는 귀한 도구로 자리매김 할 것이다.

필자 ; 정종섭
국내에 BSC를 소개한 주인공으로 현재 BSC 전문업체인 웨슬리퀘스트의 대표이사다. 기획예산처, 감사원, 행자부, 대통령 경호실 등 다수의 주요 정부기관과 동부제강, 삼성중공업, KT, 하나로통신 등 수많은 기업체의 BSC 구축 및 구현을 위한 컨설팅 업무를 수행했다. '통합경영혁신모델' 및 'BSC 구축 및 실행사례' 등 다수의 저서 및 역서가 있다. 행자부, 특허청, 국방부, 문화재청 등의 컨설팅 및 자문위원으로 활동하고 있다.


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