04.09
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한미파슨스 - 성과관리 시스템 ‘HPMS’생산성 향상과 핵심역량 축적


▲ 변봉수 bsbyun@hanmiparsons.com



성과와 평가, 보상연계시스템
한미파슨스의 성과관리시스템(HPMS ; Hanmi-Parsons Performance Management System)은 성과와 평가, 보상을 연계한 포괄적인 시스템이다. 시스템 도입 전에는 비전과 전략계획이 조직 구성원들의 일상 활동과 직접적으로 연계되지 못해, 효과적이고 객관적 측정이 가능한 투입요소와 올바른 데이터가 적절하게 관리되지 못했다.

목표를 달성하지 못하더라도 그 원인 및 이유를 밝히지 못하는 등 문제가 노출되어 목표달성을 촉진하는 성과관리시스템의 필요성이 강력하게 제기되었다. 또한, 인사관리 차원에서는 고과 없이 평가할 수 있다고 착각할 정도로 개인이 발휘하는 역량이나 성과와 무관하게 그 사람의 이미지에 의한 평가가 이루어지거나 평가자의 주관이 너무 많이 개입되어 평가의 신뢰성, 타당성 및 납득성의 정도가 낮아 구성원들의 불만의 원인이 되었다.

더욱이 이를 연봉과 연계한다는 것은 거의 불가능한 상태였기에 평가체계 개선과 더불어 회사의 성과를 관리할 수 있는 새로운 시스템 도입을 검토하던 중 이를 모두 해결할 수 있는 BSC 개념의 성과관리시스템을 도입하게 되었다.

목표 설정시 실적 측정 가능
애초에는 미국 파슨스사의 평가 제도를 검토했다. 그러나 파슨스사는 관행에 의한 주관적 임의평가를 하는 데 반하여 우리나라에서는 객관적인 평가제도가 주를 이루고 있어 파슨스사의 평가제도를 적용하기는 곤란했다. 이에 따라 2002년까지 자체 개발한 목표관리(MBO ; Management By Objectives)제도에 의한 평가체계를 유지하였으며, 부하직원이 계획을 수립하고 상사가 이를 확정하여 반기 별로 실적달성 여부를 평가하였다. 아울러 평가결과를 등급화 하여 A등급 15%, B등급 20%, C등급 60%, D등급 5%로 구분하는 배분율에 의해 평가의 차별화를 유지하였다.

그런데 2002년 말이 되자 MBO 제도의 실적달성 평가가 임의적일 뿐만 아니라 회사의 목표와 연계되지 않았고, 단위부서별로 A등급부터 D등급까지 배분율로 나눔으로써 부서내 팀웍을 저해한다는 문제가 제기되었다. 이에 따라 인사팀은 2003년도 인사팀의 중점 추진과제로 평가와 보상제도 전반에 대한 제도개혁을 모색하였다.



▲ <표> HPMS 구축과정




인사팀은 이후 6개월간 다른 기업들을 벤치마킹하고 관련 세미나에 참석하며 전문가의 조언을 구하는 등 다양한 시스템을 검토하였다. 그 결과 새로운 평가 및 보상제도로 유명 회계법인의 성과관리시스템과 ㈜더퍼포먼스의 통합성과관리시스템이 선정 대상 물망에 오르게 되었고, 최종적으로 더퍼포먼스의 통합성과관리시스템을 선정했다. 2003년 7월부터 12월까지 6개월간 컨설팅을 맡은 더퍼포먼스와의 공동 작업을 통하여 2003년 말 최종보고서가 제출됐다. 이로써 회사는 처음으로 익년도 목표를 전년도에 체계적으로 수립하였으며, 익년도 목표는 중장기 목표와 정렬(alignment)할 수 있게 되었다.

컨설팅을 시작하면서 기존에 다소 흩어져 있던 중장기 전략의 내용을 As-Is 방법론과 To-Be 방법론에 대입하여 체계화하는 작업(전략체계도 작성)을 3개월에 걸쳐 수행하고, 체계화된 중장기 전략을 기준으로 이의 달성 여부를 측정하는 지표(BSC 기준)와 지표별 목표를 설정하는 작업을 1개월가량 진행하였다.

이렇게 수립된 중장기 성과목표는 임원회의를 통해 공유하였고 이를 각 단위조직에 캐스케이딩(Cascading)하는 작업을 단위 조직장 워크숍과 단위조직별 워크숍을 통하여 설정하게 되었다. 시스템에 대한 설명회와 교육을 통해 도입 배경과 리더들의 책임과 역할에 대한 커뮤니케이션은 물론 시스템에 대한 내부 공감대를 보다 명확히 형성할 수 있었다.

HPMS는 회사의 연간 목표를 탑다운 방식의 Cascading을 통해 고객 접점 구성원의 목표로 인수 분해하는 개념으로 운영되었다. 즉 사장은 설정된 당해 연도의 목표를 인수 분해하여 각 본부장에게 목표로 할당하여 목표달성전략을 마련하도록 하고, 각 본부장은 목표달성전략 상 마일스톤(Milestone) 목표를 단위부서장에게 평가항목으로 인수분해하며, 단위 부서장 또한 목표달성을 위한 전략구사를 위해 부서원들에게 목표를 부여하였다. 기존 MBO 방식과 비교해볼 때 가장 큰 차이점은 목표설정시 실적을 측정 가능하도록 설정하는 것이며, 측정방법까지 명시함으로써 추후 평가시 이견을 원천적으로 방지하였다.



▲ <표> HPMS 구축시점 장애요인 및 해결방안




HPMS 도입 당시 각 단위조직(본부, 팀)의 '전략 수립'이라는 용어 자체가 생소하였고 더불어 목표를 '인수분해'한다는 것이 무척 어렵고 까다로웠다. 이전까지의 회사목표가 일부 정량적인 재무계획을 제외하고는 대개 방침 성격이 강한 정성적인 방향제시에 머물렀던 반면, HPMS는 막연한 방향제시나 대강의 목표 등은 시스템적으로 용납되지 않았기에 도입 초기에 임직원들은 혼란스러워했고 문서작성 또한 증가했다.

이와 함께 CSF(Critical Success Factor)와 KPI(Key Performance Indicator)가 회사내 새로운 공용 언어로 등장했다. 무엇을 위해 일하는가 하는 목적의식과 더불어 어떻게 일해야 하는가를 간단명료하게 제시한 이 언어는 목표에 대한 인식을 새롭게 하고 보다 쉽게 평가결과를 공감할 수 있도록 유도했다. 새로 도입되는 경영혁신이나 변화관리 프로그램은 대개 초기에 내부의 강력한 저항이 있게 마련이지만 HPMS 도입 역시 그 예외가 아니었다. 주요 내용과 이를 해결하는 노력에 대하여는 도표로 대신하고자 한다.

전략 실행될 수 있는 기초 중요
2004년부터 현업에 적용되기 시작한 HPMS로 인해 본부장과 팀장, 팀원들은 혼동과 오해, 서류작업이 증가하여 HPMS를 부담스러워 했고, 평가결과의 신뢰성에 대한 의구심도 많았다. 그러면서 2004년 여름에 HPMS의 첫 번째 반기평가를 하였는데 다소 혼란스러운 결과를 나타냈다. 기존의 평가기록과는 다소 판이한 결과가 나타났기 때문이었다.

HPMS 도입 초기의 미숙한 완성도 외에 시운전이라는 허점도 있었겠지만 완전히 새로운 시각의 평가단면을 보여주었다. 일부 임직원들은 평가제도가 개악되어 오히려 혼란스러워졌다고 불만을 표했으나 일각에서는 제도를 환영하는 등 뒤섞인 평가 속에 정량적인 지표들이 대폭 개선되는 결과를 낳았다.

이제 HPMS는 도입 3년 차에 접어들어 다양해지는 우리의 업무영역과 서비스의 진화라는 변화하는 환경 속에 새로운 도전을 맞고 있다. 점점 복잡해지는 평가의 어려움을 객관적인 설명과 명쾌한 동기부여를 통해 극복해야 하기 때문이다. 그러나 HPMS는 목표달성을 위한 전략적 수단을 지속적으로 연마시킬 수 있는 독창적인 경영혁신 도구로 자리 잡게 될 것이다.

'Precisely Wrong, Approximately Right(소수점까지 따지며 계산하면서도 방향 전체가 틀리면 안 되고, 주섬주섬 큰 것만 챙겨도 방향이 맞으면 된다.)'라는 수리 분석자의 경구를 생각하면서 지속적으로 시스템을 수정보완하고 있다. 당사의 성과관리시스템(HPMS)의 프로세스는 다음과 같은 사이클로 이루어진다.

첫째 단계는 성과분석(Analysis)으로부터 시작한다. 당사 성과관리시스템의 가장 큰 특징은 균형화된 성과지표와 지표별 목표를 기준으로 한다는 것(Balanced Scorecard)뿐만 아니라 이를 달성하기 위한 창의적 전략을 수립하는 것이다. 이러한 전략 수립은 실행조직에 전적으로 위임한다는 것인데, 현업의 리더들은 이러한 전략수립을 가장 힘들어한다. 분석이라는 단계를 거치지 않기 때문이다.

실적에 드러난 특징과 현재의 환경, 고객에 대한 정보분석, 경쟁사나 베스트 프랙티스에 대한 분석이 없다면, 전략의 수립은 손바닥 뒤짚듯한 표현(매출액 하락→매출액 증대)이나 일상적인 업무의 내용을 전략으로 기재하는 잘못을 범한다. 이런 차원에서 보면 성과분석은 반드시 그리고 면밀하게 이루어져야 하는 사항이다.

두 번째 성과과제 설정(Planning)의 경우 대부분의 조직과 같이 중장기 성과목표 중 당해 연도에 집중해야 할 과제를 중심으로 전사목표 확정 후 본부단위 목표설정 및 목표의 조정, 팀 단위 목표설정 및 본부장 중심 팀 목표 조정을 거쳐 개인별 성과목표를 설정하게 된다. 당사는 현재 예산수립과 성과목표 간에 엄격한 연계를 이루지 못하고 있는데 앞으로 이의 연계성을 높이는 작업을 강화할 예정이다.

간혹 익년도 예산 수립시 단순히 전년대비 몇 퍼센트 상승 등으로 설정하는 경우가 있는데 이는 전략에 따른 자원배분이 이루어지지 않고 전략이 공허한 메아리가 될 수밖에 없는 원인이기도 하다. 이러한 부분이 개선될 수 있도록 운영예산과 전략예산을 분리하여 수립함으로써 전략이 실행될 수 있는 기초를 다져야 한다.

셋째 단계는 성과과제 실행(Cruising) 단계이다. 크루징이라고 표현한 것은 나름대로 이유가 있다. 크루즈 미사일은 목표지점을 향해 발사된 이후에 목표에 근접할 수 있도록 계속적인 조정과 통제를 통해 목표지점에 도달하게 되는데 이러한 원리를 표현한 말이다. 총알이나 포탄은 조준(목표설정 시점) 이후에는 통제할 수 없다.

조준(목표설정) 시점에 조금만 틀어져도 탄착지점에서는 엄청나게 빗나가게 된다. 한번 설정한 목표를 평가시점에만 들여다 볼 경우 이미 빗겨간 총알이요 포탄인 것을 뉘우치는 우를 범하지 않기 위한 여러 활동을 한다는 의미를 내포한다. 팀 단위에서는 매일, 매주, 매월 단위로 목표의 설정과 조정이 이루어지고 본부 단위에서는 월별 분기별 목표조정이 이루어지는 진도관리를 한다.

넷째 단계는 평가(Evaluation)이다. HPMS 상의 평가는 미리 정해진 목표와 평가척도별 목표수준을 기준으로 달성 정도를 확인하는 작업이다. 그래서 평가자의 경우도 이를 평가 코디네이터라고도 한다. 평가의 객관성과 납득성을 높이기 위해 목표설정 시점에 많은 노력을 기울였으며 평가시점에는 성과를 확인하는 정도의 작업이다.



▲ <표> HPMS 운영시점 장애요인 및 해결방안-전사차원




▲ <표> HPMS 운영시점 장애요인 및 해결방안-단위조직차원



다섯째 단계는 평가결과를 보상과 연계하며 피드백을 한다. 절차상으로는 피드백이 평가 다음 시점에 이루어지는 것으로 표현되어 있지만 피드백은 모든 단계에서 이루어지는 활동이라고 할 수 있다. 목표설정 시점, 업무수행 시, 목표의 수정 시, 평가 이후 등 업무활동 전 단계에서 이루어지는 코칭은 피드백으로 볼 수 있다. 리더 개인의 역량에 의해 이루어질 수도 있지만 이를 체계화하여 조직역량으로 이루어질 수 있도록 시스템을 구축해야 하며 당사도 이를 위한 노력을 기울이고 있다. 제도를 운영하면서 나타났던 몇 가지 문제점을 정리해보면 <표>와 같으며 타산지석이 될 수 있을 것이다.

어떤 제도 도입이 경영성과에 얼마만큼의 영향을 주었는지 계수화 하기는 무리가 따르지만 분명 HPMS의 도입으로 생산성 향상과 회사의 핵심역량 축적으로 이어지고 있다고 확신하고 있다. 우선 회사의 비전과 전략을 공유하고, 20가지의 경영지표에 대한 회사의 성과달성 정도를 분기별로 전 직원이 공유함으로써 구성원 개인 각자의 일이나 자기가 속한 단위조직의 목표가 회사의 비전 전략과 어떻게 연결되는지를 알게 되었다.

또 투명경영을 실천하는 도구로 자리매김함으로써 회사와 경영진에 대한 신뢰 상승으로 이어졌다. 뿐만 아니라 명확한 목표 설정과 창의적인 달성방법(전략)에 집중함으로써 핵심적인 업무수행에 초점을 두어 막연히 열심히 하는 것이 아니라 잘할 수 있게 된다는 관점에서 구성원들의 일 하는 방법, 사고의 변화와 역량 증가로 이어지게 됐다. 결과적으로 이런 것들이 고객만족도 증가와 경영성과 개선으로 이어지는 선순환 구조를 가져오면서 조금씩 개선되던 재무성과(수주, 매출, 이익)가 최근 2~3년간 많은 증가세를 보이고 있다.

정량적인 성과는 건설경기 불황, 잠재적 경쟁자의 CM사업 참여 증가에도 경영성과는 꾸준히 성장하고 있으며, 특히 수주산업인 CM사업으로서 수주액의 대폭적 증가(2003년 대비 2005년 93% 증가)는 아주 고무적인 수치이다. 그리고 고객만족도, 업무표준화율, 조직문화지수, 회사 이미지 지수, 대외 수상 등 정성적 성과도 뚜렷한 성과를 보이고 있다.

변화관리 프로그램과 핵심적인 역할
지금까지 수없이 많은 경영혁신기법과 같이 BSC는 일시적으로 유행하는 경영혁신 방법론인가? BSC 전문가인 니벤이 주장했듯이 BSC 방법론은 일시적 유행이 아니라는 것에 동의한다. 니벤은 최근의 저서 'BSC 진단과 개선(Balanced Scorecard Diagnostics)'에서 전략수립, 경영계획 수립, 성과측정 등은 단순한 유행이 아니라 비즈니스의 핵심요소이며 궁극적으로 BSC가 추구하는 철학은 '전략의 실행'으로써 전략집중형조직(SFO; Strategy Focused Organization)을 구축하는 것이라고 한다.

BSC를 도입한다고 해서 책에서 이야기하듯 좋은 결과가 그대로 따라오지는 않을 것이라는 것을 우리는 모두 알고 있다. 실무현장에서 보면 현재 우리에게는 전략체계도(strategy map)상 지표간 인과관계가 명확하지 않으며 동인지표를 찾아내는 것이 매우 힘들지만 몇 년간의 데이터를 기준으로 규명해보고 지표개선 작업과 이를 정교화 하는 작업을 꾸준히 추진해 갈 것이며, 하드 카피(hard copy) 서류 중심에서 인트라넷을 통한 IT화, 성과목표와 예산의 연계 강화, 구성원들이 본인의 성과를 예측하고 이를 보완할 수 있는 진도관리시스템의 정착에 박차를 가할 예정이다.

HPMS는 올해로 시행 3년 차에 접어들지만 여전히 운영과정에서 발생하는 문제점과 구성원들이 제기하는 불만요소가 아직 남아 있다. 그러나 그 지향하는 방향은 옳다고 판단되며 현재 제기되는 여러 가지 문제점은 우리가 극복해야 할 대상으로 간주하여 지속적으로 이를 해결하는 최선의 노력을 기울여 나갈 것이다.

아무리 제도의 설계자들이 최선을 다한다 해도 그 제도에 포함된 내용이 항상 그것을 바라보는 사람들에게 명확히 이해되는 것은 아님을 명심하고 계속적인 커뮤니케이션과 구성원들의 의견을 반영하는 과정을 지속적으로 수행하여 HPMS가 한미파슨스의 고유한 변화관리 프로그램으로 자리매김하여 우리가 지향하는 비전인 '액설런트 피플에 의한 엑설런트 컴퍼니'를 이루어 내는데 핵심적인 역할을 담당할 것으로 확신한다.

필자 ; 변봉수
한미파슨스 전략기획실 전략기획부장으로 근무하고 있다. SK건설에서 인력개발 업무를 수행했으며 한국생산성본부와 (주)더퍼포먼스의 경영 컨설턴트로 활동했다.


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