‘균형성과관리(Balanced Scorecard)’. 최근 민간 기업은 물론 공공기관과 지방자치단체에까지 유행처럼 번지고 있는 비즈니스 인텔리전스 애플리케이션 중의 하나이다. 좀 더 정확히 말하면 ‘균형성과표’에 의한 성과관리 시스템이다. BSC는 성과를 단순히 재무지표로만 관리하는 것이 아니라 고객과 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 네 가지 관점에서 종합적이고 균형적으로 관리한다.
BSC는 1992년 미국 하버드 대학 비즈니스 스쿨의 로버트 S. 카플란 교수와 컨설턴트인 데이비드 P. 노튼에 의해 발표된 후 가장 우수한 성과관리 기법으로 인식되면서 민간기업을 중심으로 시작돼 공공기관까지 확대되고 있는 상황이며, 우리나라도 마찬가지다. 참여정부 출범 후 변화와 혁신에 이어 성과관리의 바람이 거세지면서 지난 1년은 ‘성과관리의 해’라고 할 만큼 부처별로 성과관리 컨설팅 및 시스템 도입이 이뤄졌다.
행정자치부에 따르면 2005년 12월 현재 행정자치부를 비롯해 14개 부처에 팀제가 도입됐으며, 11개 부처가 성과관리팀 등 성과전담부서를 운영하고 있다. 바람직한 일이다. 정부가 국민을 고객으로 생각하고 고객만족 전담부서를 설치한 셈이니 말이다. 그러나 마냥 반겨줄 일만은 아닌 것 같다. 균형성과관리라는 것이 그리 녹녹치 않다는 것을 알게 된 후는 더욱 그렇다. BSC를 도입하는 기업이나 기관들이 많은 만큼 제대로 활용하지 못하거나 성과관리시스템 자체가 제 구실을 못하는 경우도 많기 때문이다. 그 이유는 ‘과욕’과 ‘보신’이다.
성과관리에 의욕이 넘친 나머지, 너무 많은 핵심성과지표(KPI)를 도출해 오히려 성과관리에 장애를 가져온다거나, 도덕적 해이에 기반한, 그래서 일부러 공들이지 않아도 성과를 손에 쥘 수 있도록 맞춤형 KPI를 사용하는 경우가 발생하기 때문이다. 더욱이 BSC가 철저한 조직 분석과 컨설팅을 통해 이뤄진다고 볼 때 현재 진행되고 있는 일부 지자체에서의 BSC 진행상황은 부실화의 위험마저 안고 있다.
그런 점에서 BSC 솔루션 공급업체를 운영하고 있는 L씨의 말은 시사하는 바가 크다. “성과관리는 KPI를 많이 만들수록 실패의 가능성이 높다. 그만큼 자신이 몸담고 있는 조직을 모르고 있기 때문이며 무엇이 경쟁력인지조차 모를 수 있다. 성과관리를 잘 하는 기업일수록 KPI가 작고 그 숫자는 계속 줄어든다.”
제 몸에 맞는 옷이 입기도, 보기도 편하다. 균형성과관리가 쉽지 않은 만큼 제대로 도입됐을 때 얻는 이익은 매우 크다 하겠다. 그러나 조직의 현재 상태에 대한 정확한 진단과 현실에 맞는 성과지표를 도출할 때라야 성과관리의 의미가 있을 것이다.
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